PMBOKが教えない成功の法則 「手探りプロジェクト」を賢く乗り切る

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PMBOKが教えない成功の法則

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日経コンピュータ

PMBOKが教えない成功の法則

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  • ■発行日:2017年7月25日
  • ■定価:2,500円+税
  • ■本園 明史 著
  • ■A5判
  • ■360ページ
  • ■日経BP社
  • ■日経BPマーケティング
  • ■ISBN:978-4-8222-5930-3
  • ■商品番号:262980

PMBOKが教えない成功の法則 「手探りプロジェクト」を賢く乗り切る

内容紹介

今どきのプロジェクトに正攻法は通用しない!
教科書が教えない成功の法則を丸ごと伝授

IoT(Internet of Things)やAI(人工知能)といった先端ITの導入、新事業の立ち上げ──昨今のIT(情報技術)関連プロジェクトの多くは「手探りプロジェクト」です。
ゴールが明確でスタート時に先行きの計画を立案できるこれまでのプロジェクトとは違い、ゴールはそもそも曖昧で、スタート時に先行きの計画を立案するのはほぼ不可能です。
計画を作ったとしても、途中で大幅に変更せざるを得なくなります。

通常のプロジェクトが突然、「手探り」状態になるケースも珍しくありません。
しかも短納期・低予算で人もギリギリ。事業と密に関わっており、関係者は多種多様。
こんな状況ではちょっとしたことがきっかけで、突然、真っ暗闇に放り込まれてしまいます。

PMBOK(プロジェクトマネジメント知識体系)をはじめ、プロジェクトマネジメントの教科書や参考書は数多くありますが、そんな今どきのプロジェクトに求められるテクニックはほとんど教えてくれません。

本書は先が見えない「手探りプロジェクト」に焦点を当てて、成功に導くテクニックを109の「セオリー」として具体的に分かりやすく説明します。
セオリーの中には「そんなやり方、アリ?」と思われるものも少なくありません。
人材評価や社内政治に関わるものなど、通常のプロジェクトマネジメントの範囲から外れたトピックもあえて取り上げています。
マネジャーやリーダー、SEなど、プロジェクトに関わるすべての方にお役立ちの1冊です。

目次

『第1章 「ダメに決まっている」が前提
 ~プロジェクトの立ち上げと計画立案時の留意点』

▼1.1 不確実性と折り合う
セオリー1 プロジェクトが支離滅裂でも慌てない
セオリー2 三つの不確実性を意識する
セオリー3 品質、納期、費用、機能のどれかをバッサリ切る
セオリー4 「ダメに決まっている」との声に臆するなかれ

▼1.2 トラブルを避け未踏峰を歩むコツ
セオリー1 精緻な計画を立てるのは工数の無駄遣い
セオリー2 参考書を手当たり次第に手に取り、無視する
セオリー3 役立つのは「高い専門家」よりも「安い素人」

▼1.3 「無計画」を計画し、徘徊・放浪する
セオリー1 「曖昧さ」はプロジェクトを前に進める重要な方便
セオリー2 「順次戦略」と「累積戦略」を計画化する
セオリー3 徘徊戦略をひそかに計画に組み込む
セオリー4 「見る前に跳べ」「構え・撃て・狙え」を実践する

▼1.4 「暗闇」ならでは計画の立て方
セオリー1 計画書の「名詞」を「動詞」に翻訳する
セオリー2 「共有する」「合意する」「徹底する」は禁句
セオリー3 メンバーさえそろえば、プロジェクトは折り返し地点
セオリー4 プロジェクト計画の策定者と実行者を分ける

▼1.5 方法論やフレームワークの賢い生かし方
セオリー1 美しい理論は実績ゼロでも採用される
セオリー2 方法論は「正しいかどうか」ではなく
「使えるかどうか」で判断する
セオリー3 プロマネの教科書がカバーするのは「扱える領域」だけ
セオリー4 成功したやり方を、次のプロジェクトであえて捨てる

▼1.6「暗闇」を仕切るマネジャーが持つべき資質とスキル
セオリー1 幸運の女神には前髪しかない
セオリー2 ジャイアン、スネ夫、のび太の誰を目指すかを考える
セオリー3 「雨が降った」ことも
「タイヤがパンクした」こともマネジャーの責任
セオリー4 時に相手をだましてもいいが、だまされるな
セオリー5 マネジメント研修には眉につばをつけて臨む
セオリー6 スキルの向上とパフォーマンスの向上は別物

『第2章 意思決定の99%は理屈でなく「感情」
 ~ヒアリング/要求定義のポイント』

▼2.1 最初が肝心、現場ヒアリングの心得
セオリー1 「ヒアリングの相手が分からない」前提で始める
セオリー2 ヒアリングの際に「なぜ」は禁句
セオリー3 矛盾している回答を「歓迎」する
セオリー4 専門的なことは現場の素人に聞く

▼2.2 数字に振り回されない調査結果の整理・分析術
セオリー1 「客観的なデータ」は幻想
セオリー2 無価値な定量データが、価値ある定性データを駆逐する
セオリー3 無理矢理にでも定量データを作る
セオリー4 パターンが見えた、と思ったら危険

▼2.3 要求仕様を創作し、合意に持ち込むテクニック
セオリー1 予期せぬ危機に事前に手を打つ
セオリー2 報告書は「行ったつもり」で事前に書く
セオリー3 時に因果関係を「構築・合意」する

▼2.4 「二枚腰」で現場をコントロールする
セオリー1 時間をかけて流れを変える
セオリー2 決定事項を「ひっくり返す」決断も大切
セオリー3 決定が「ひっくり返される」場合もある
セオリー4 「プロセスを順守している」で追及をかわす

▼2.5 会議の回し方で乗り切るコツ
セオリー1 込み入った議案は別枠を設けて飛ばす
セオリー2 重要な案件は会議で決めない
セオリー3 「問い」を安易に考えてはならない
セオリー4 ツッコミ屋には「おとり」を用意

▼2.6 重要な提案ほどカタチにこだわる
セオリー1 表現を誤ると、通るものも通らなくなる
セオリー2 「正しい解決策だから受け入れられる」は子供の考え
セオリー3 選ばれるのは正しい提案ではなく、「理解できる」提案

▼2.7 ユーザーとの密接な関係づくりの秘訣
セオリー1 システムの目的より
 「個人の目的」が優先される場合もある
セオリー2 「理系」と「文系」は話が合わない点に要注意
セオリー3 顧客満足度は主体的に高めよ

▼2.8 合意醸成の基本姿勢と小手先テクニック
セオリー1 顧客の意思決定プロセスを
 「把握できた」と考えるのは大甘
セオリー2 人間関係のトラブルがテクニックで
 何とかなると考えるのは間違い
セオリー3 「合理性」は企業ごとに異なる
セオリー4 「理屈」の人でも意思決定の99%は「感情」で行う

『第3章 言行不一致こそ良いマネジメント
 ~社内コントロールの極意』

▼3.1 エンジニア出身マネジャーはここに注意
セオリー1 マネジャーは自信満々に嘘をつくべき
セオリー2 「原因追究は表面的に済ます」がマネジャーの流儀
セオリー3 現場から「確固たる前提条件」を撤廃する
セオリー4 「顧客満足度」を自分なりに解釈してメンバーに伝える

▼3.2 上層部への説明につまずかないテクニック
セオリー1 「暗闇」でも詳細な計画作りは必要だと割り切る
セオリー2 正直に報告すると、トラブルはかえって広がる
セオリー3 上司の矛盾や間違った判断にあえて従う
セオリー4 上司のおもりにかかる工数もバッファーに含める

▼3.3 部下とのすれ違いを克服するコツ
セオリー1 メンバーはメンバーの論理で考える
セオリー2 指示が意図した通りにメンバーに伝わったら、むしろ驚け
セオリー3 言行不一致こそ良いマネジメント
セオリー4 意見の一致など、はなから期待しない

▼3.4 チームリスクの芽を早期に摘み取る
セオリー1 メンバーに「所感・課題・対策」を書かせる
セオリー2 メンバーが「何を重視しているか」でリスクの芽をつかむ
セオリー3 役割分担がチーム内で議論になったら危機のサイン
セオリー4 「できる、できない」と
 「やりたい、やりたくない」を混同しない
セオリー5 現場からの報告は矛盾しているのが当たり前

▼3.5 現場での問題解決に不可欠なマネジャーの心得
セオリー1 マネジャーにとって最も大切な仕事は
 社会的・文化的問題の処理
セオリー2 メンバーが成果を上げられなければ「相性」を疑え
セオリー3 部下の言い訳は大いに受け入れ、注意深く分析する
セオリー4 メンバーの品質・生産性低下は「プライベート」を疑え
セオリー5 「ルールを変更して問題児を縛る」姿勢はかえって逆効果

▼3.6 情報不足の中で意思決定を進める勘所
セオリー1 効果の定量化は難しくても、食らいつく姿勢が不可欠
セオリー2 美しいロジックに当てはまる数字は、まず収集できない
セオリー3 根拠に基づいた正確かつ合理的で論理的な推進計画を疑え
セオリー4 楽観的な行動力は大事だが、限度をわきまえる
セオリー5 どちらを選んでも「負け」という場面で結果を受け入れる

『第4章 問題は無くすのではなく「やり繰り」する
 ~緊急事態への対処術』

▼4.1 突然降りかかる難問への対処法
セオリー1 難問にぶち当たったら、むしろ安心せよ
セオリー2 必要なら、あえてちゃぶ台をひっくり返す
セオリー3 「自分が原因」と捉えて問題解決に当たる
セオリー4 「対策を立てろ」は無能なマネジャーの常套句
セオリー5 問題は無くすのは不可能、「やり繰り」を目指せ

▼4.2 問題解決の無駄な労力を減らす
セオリー1 昨日の問題が今日も同じだと考えるのは大間違い
セオリー2 ケアレスミスの原因を真面目に追究しても無駄
セオリー3 「ロジカル問題解決」では問題を解決できない
セオリー4 「正しい情報が得られれば
 意思決定の精度は上がる」は大きな誤解
セオリー5 問題の収集を阻むのは「主導権争い」
セオリー6 マネジャーはとにかく謙虚であれ

▼4.3 問題解決のカギを握る事前対策
セオリー1 抜本的な対策の効果は長続きしない
セオリー2 問題に対する最初の打ち手は必ず失敗する
セオリー3 問題発生前に解の在庫を蓄えておく
セオリー4 「それは無理」と言われる案が本当の解決策
セオリー5 トラブルの原因分析は時間の無駄
セオリー6 上層部が決定した「大々的」な解決策では
 問題は解決しない

▼4.4 一筋縄でいかない問題にどう立ち向かうか
セオリー1 「問題である」と軽々しくラべリングするのは厳禁
セオリー2 扱えない問題を「できない」とするのは御法度
セオリー3 タイミングをずらして危機をスルーする
セオリー4 共有したくない情報こそ共有すべき
セオリー5 「何でも反対」屋には問題解決の権限を与える
セオリー6 意思決定者のために根拠と理由づけを用意する

▼4.5 危機的状況のやり過ごし方・生かし方
セオリー1 会議で「もめそうな議題」を最初に持ってくるのは厳禁
セオリー2 多忙な時こそ会議を増やす
セオリー3 報告せずに事後承諾で進める
セオリー4 「最適化作業」を目指さず全力で当たる

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