目次

【第1章】 JFEグループの今
　　　　　　　〜人と組織をつなぎ業務変革に挑戦
　　　　　　　＜1-1＞ 統合と変革を同時実行
　　　　　　　＜1-2＞ 持続的な業務変革サイクルを回すための基盤を構築
　　　　　　　＜1-3＞ ITによる業務変革を進める部門を設立

【第2章】 変革の起点「J-Smile」
　　　　　　　〜業務に必要なデータを明確化 営業と製鉄所を連携する仕組みを構築
　　　　　　　＜2-1＞ システム統合の“常識”を破る
　　　　　　　　　　　　　安定なデータ構造を導く
　　　　　　　　　　　　　「データがシステムを決める」
　　　　　　　　　　　　　業務ロジックとSQL文を完全分離
　　　　　　　　　　　　　実装の生産性を1.8倍に
　　　　　　　　　　　　　「JavaならIBM汎用機が安い」
　　　　　　　＜2-2＞ 経営統合発表の3カ月前からプロジェクトは始まった
　　　　　　　　　　　　　統合を機に情報システムの役割を変える
　　　　　　　　　　　　　システム統合は「千載一遇のチャンス」
　　　　　　　＜2-3＞ 複数の候補からシステム統合手法を選択
　　　　　　　　　　　　　「片寄せだったら現場は泥沼になっていた」
　　　　　　　　　　　　　データ重視の方法を前提に検討
　　　　　　　　　　　　　「これだ」と思った概念データモデル設計法
　　　　　　　　　　　　　業務担当者の頭にあるビジネスを写し取る
　　　　　　　＜2-4＞ 新統合システムで組織をつなぐ
　　　　　　　　　　　　　ビジネスの捉え方から抜本的に変えた新営業システム
　　　　　　　　　　　　　商談情報や仕様検討を見える化
　　　　　　　　　　　　　共通の製品仕様で営業活動を効率化
　　　　　　　　　　　　　業務に必要なデータを新たに掘り起こす
　　　　　　　　　　　　　製造仕様を考慮してコストを算出
　　　　　　　　　　　　　最適設備運用によるものづくり力向上へ
　　　　　　　　　　　　　データベースを作成してからアプリケーションを設計
　　　　　　　　　　　　　用語やコード体系を統合
　　　　　　　　　　　　　静かに終わったシステム移行
　　　　　　　　　　　　　拡張・変更しやすい柔軟なシステムを作る
　　　　　　　　　　　　　意識改革のために1万人をトレーニング

【第3章】 変革の基盤づくり
　　　　　　　〜業務とシステム全体を明確にして全社最適が可能な基盤・推進体制を作る
　　　　　　　＜3-1＞ ビジョンとコンセプトを作る
　　　　　　　＜3-2＞ ポートフォリオで業務とシステムを見える化
　　　　　　　　　　　　　3カ月間、試行錯誤を行いながら議論を尽くす
　　　　　　　　　　　　　合宿しながらアプリケーション・ポートフォリオを完成させる
　　　　　　　　　　　　　業務を戦略・戦術・実行で分類
　　　　　　　＜3-3＞ 重点領域を明確にする
　　　　　　　　　　　　　製鉄所には別のアプリケーション・ポートフォリオを用意
　　　　　　　＜3-4＞ 「個別に作らない」全社一体運営体制を整備
　　　　　　　　　　　　　見える化が前提
　　　　　　　　　　　　　製鉄所、製造所が互いに協力
　　　　　　　　　　　　　システム化の順番の調整で苦労することも
　　　　　　　　　　　　　アーキテクチャを守る番人になる
　　　　　　　　　　　　　フレームワークでも個別開発を回避
　　　　　　　　　　　　　テレビ会議などワークスタイル変革も支援

【第4章】 変革事例その1
　　　　　　　〜サプライチェーン変革に着手 販売・生産計画を最適化
　　　　　　　＜4-1＞ 課題山積だった販売・生産計画
　　　　　　　　　　　　　計画策定期間の半減目指す
　　　　　　　　　　　　　販売と生産の連携機能が不十分
　　　　　　　　　　　　　販売部門と生産部門をつなぐ
　　　　　　　＜4-2＞ 販売・生産計画の最適化に必要な情報を抽出する
　　　　　　　　　　　　　概念データモデルを作成
　　　　　　　　　　　　　需給状況や採算を考慮して計画立案
　　　　　　　＜4-3＞ データモデルに合うパッケージ製品を利用
　　　　　　　　　　　　　データ入力の工数を算定

【第5章】 変革事例その2
　　　　　　　〜分断されていた工程・納入情報を統合 顧客と営業・工場・物流部門をつなぐ
　　　　　　　＜5-1＞ 工程進捗情報を全社で共有
　　　　　　　　　　　　　製鉄所のデータをJ-Smileに集約
　　　　　　　　　　　　　実績情報の正規化と共通化
　　　　　　　　　　　　　納期を顧客に即刻回答
　　　　　　　　　　　　　営業のニーズに応えて素早く画面を調整
　　　　　　　　　　　　　業務と画面を成長させる
　　　　　　　＜5-2＞ 納入業務をファクスからWebに
　　　　　　　　　　　　　モデル化してからWebベースのシステムを構築

【第6章】 グループ会社の変革
　　　　　　　〜ERP導入失敗から立ち直る5日間のモデリングで変革案作成
　　　　　　　＜6-1＞ ERPパッケージ導入を計画
　　　　　　　　　　　　　ERP導入直後に顧客からクレーム
　　　　　　　　　　　　　緊急でERPを改造、本稼働から10カ月後に廃棄
　　　　　　　　　　　　　ギャップがあるのは分かっていた
　　　　　　　　　　　　　親会社のJFE 建材が2005〜2008年にシステム再構築
　　　　　　　＜6-2＞ JFE建材フェンスも概念データモデル設計法を採用
　　　　　　　　　　　　　現場の調整に時間をかける
　　　　　　　　　　　　　リードタイム短縮に向け営業と工場が協力
　　　　　　　＜6-3＞ 製品群を導入し部品表も抜本改革
　　　　　　　　　　　　　自社の理解が深まり意識が変わった
　　　　　　　　　　　　　「仕様変更という嵐が来てもやり直せる」
　　　　　　　　　　　　　慣れてくると全社が見渡せる
　　　　　　　＜6-4＞ グループ会社IT支援の方針

【第7章】 IT部門も変革
　　　　　　　〜障害撲滅からシステムのプログラム構造改革へ SECIモデルを利用し意識改革
　　　　　　　＜7-1＞ 知識創造プロセスを実践する
　　　　　　　　　　　　　ハインリッヒの法則で障害を分類
　　　　　　　　　　　　　みんなが集まる“場”を作る
　　　　　　　＜7-2＞ システムのプログラム構造改革に発展
　　　　　　　　　　　　　障害発生ゼロの週も出てきた
　　　　　　　＜7-3＞ IT部門のミッションを議論

【第8章】 インタビュー
　　　　　　　〜JFEスチールの業務変革にかかわった キーパーソン・インタビュー
　　　　　　　＜8-1＞ 日本の企業には無限の知識創造力がある
　　　　　　　　　　　　　従業員各人が創造プロセスに参加する
　　　　　　　　　　　　　構想力と大局観を備えた知識を創るべき
　　　　　　　　　　　　　ミドルをリーダーに育てる
　　　　　　　＜8-2＞ あるがままにビジネスを捉えれば変革を持続できる
　　　　　　　　　　　　　働く人たちの意思疎通が可能になると業務連携の方法が変わる
　　　　　　　　　　　　　「もの」と「こと」に着目して業務を簡素に捉える
　　　　　　　　　　　　　安定な基幹系のデータを使い、しなやかに変化する情報系を作る
　　　　　　　＜8-3＞ 暗黙知と形式知の相互スパイラルで変革を継続
　　　　　　　　　　　　　「場」づくりにはきっかけが必要
　　　　　　　　　　　　　意識改革の取り組み方
　　　　　　　　　　　　　組織で合意を形成しながら変化に適応
　　　　　　　＜8-4＞ 変革の継続が可能な仕組みを作る
　　　　　　　　　　　　　業務部門出身者がIT に自信を持つ
　　　　　　　　　　　　　業務とシステムは育てるもの
　　　　　　　　　　　　　全社最適のための組織を整える

【第9章】 解説
　　　　　　　〜概念データモデルを利用して業務変革の基盤を作る
　　　　　　　＜9-1＞ 自社のビジネスと強みを捉える
　　　　　　　　　　　　　ビジネスをとらえる「システム思考」法
　　　　　　　　　　　　　知的資産を見直すべき、蓄積・保護・活用を図れ
　　　　　　　＜9-2＞ 経営戦略に沿ったシステム再構築手法
　　　　　　　　　　　　　システム再構築の手順、データ移行とテストが前提
　　　　　　　＜9-3＞ ソフトウエア危機脱出の処方箋
　　　　　　　　　　　　　実世界のビジネスモデルをシステムに写し取れ
　　　　　　　　　　　　　システム開発・改修が低コストに
　　　　　　　＜9-4＞ 情報システム部門の再生策
　　　　　　　　　　　　　ベンダーに任せられないIT部門の三つの機能
　　　　　　　　　　　　　情報システム部門の活動をビジネス改革に連動させる